善用创新“漏斗” 中关村3个月赶硅谷

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　　瑞士洛桑管理学院教授Bill Fischer认为，缩短创新流程有赖更多的创意与专业的团队　　
　　“在技术创新方面，中关村落后硅谷多少年？”在哈佛《商业评论》前主办的“创新缔造竞争优势”管理论坛上，全球著名的瑞士洛桑管理学院（IMD）教授Bill Fischer提出了这样的问题。
　　与会者纷纷议论，有的说半年，有的说3年，还有的人说，以目前中国制造”的水平来看，要赶上美国还有很长的路要走，这些看法令Bill Fischer颇为惊讶。这位曾担任过中欧国际工商学院外方院长的教授给出的答案同样让与会者大吃一惊：“我看只有3个月。”
　　在Bill Fischer看来，起步时间上的差距并不重要，因为高速发展的IT技术正在缩短这一差距，真正重要的是，“企业要缩短创新流程。”①创新如“漏斗”
　　在现代企业制度中，流程是一个很重要的概念，有效的流程可以使企业的生产经营活动更加规范、稳定。
　　在知识经济时代，“创新”是一个企业的灵魂所在。如果创新能形成一个有效的流程，那么企业寻找“灵魂”基本就可以按图索骥。
　　BillFischer认为，创新完全可以形成流程———建立相应的组织、机制，捕捉创意，对创意进行评估，最后将创意加以商业化运作，实现创新。
　　那么，如何才能在众多创意中挑选出最有价值的创意？Bill Fischer画了一个“漏斗”，以此来形象地描述创新流程：
　　先是产生各种各样的创意，然后从漏斗的上方注入上述创意；企业在漏斗中设置“过滤网”，选出与目标有关的项目，进行调研、评估；经过筛选的创意从漏斗的底部出来，成为具有市场价值的商业化产品。漏斗的长度就是创新流程所需的时间，它取决于创意从产生到实现的速度。
　　因此在创新过程中，企业要做的工作主要有两个：一是寻找尽量多的创意，创意越多，漏斗的斗部就越大，创新成功的概率就越高；不过这不是企业一厢情愿的事，还要由客户需求驱动。二是要建立一支专业的创新团队，保持创新流程的正常运转。
　　②头脑风暴寻找更多创意
　　Bill Fischer指出，因为创意的本身存在不确定性，企业要获得更多新奇的创意，就要实现“创意突破”，在组织中形成“创意流”。
　　所谓形成“创意流”，是指对有关创意一系列问题的思考：哪些因素在影响项目的发展进程，项目的进展速度如何控制，谁是关键性的决定者，决策依据的信息源是什么，是否存在一些不可逆转的因素等等。
　　那么，如何实现“创意流”呢？Bill Fischer认为，与一般的生产、经营流程不同，创新流程本身并不强调规范性，因此，可以借助交谈这种非正式的沟通方式。
　　实践已经证明，创意的产生需要不同人之间的交流与碰撞，尤其是需要人与人之间的交谈，更多的创意才得以产生与传播，最终形成“创意流”。
　　Bill Fischer以通用电气为案例作了解释。2003年9月，通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特召集全体营销总监开会，强调创新的重要性，提出“创意突破”，要求每个人提交给他5个业务增长创意方案，可以涉及通用电气从未涉足过的新领域。
　　于是，营销总监们便召集各自的工程技术人员、财务人员、市场推广人员和销售人员等，对他们提出同样的要求。
　　在随后的6周内，经过无数次会上和会下的交谈与“头脑风暴”，员工们一共想出354个新点子。每位营销总监从其中筛选出5个呈送给伊梅尔特。
　　最后，伊梅尔特批准了汇总到其手中的70%的创意，其效率之高可见一斑。
　　③组建创新团队三要素
　　除了“创意突破”外，企业还应该建立一支专业的创新团队。常言道：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，创新团队有其规模效应，即在一定的范围内，越多的人参与其中，交谈频率越高，创意产生的机会就越多，企业的创造力就能得到更大的发挥。
　　Bill Fischer指出，在组建创新团队时要注意三点。首先，要考虑人员配置。所谓“三人成伙”，只有一、两个人是不行的，团队的人数有一个最低的临界值。超出这个临界值后，人数越多，规模效应越大。行业不同，最低临界值也不同。比如在技术理论研究性的工作中，可能只需几个人即可。
　　但是，也并非人越多越好，人数上还有一个最高临界值，超过这一临界值后，交谈会变得越来越复杂，管理难度大大增加。所以，对过于庞大的创新团队，有必要进行拆分。
　　其次，要考虑团队成员间的协作。团队成员的配合时间越长，创新效率就越高。但这一时间也存在临界值，过长的配合时间反而会导致效率低下。
　　Bill Fischer说：“团队平均生存周期为4年。在一起工作久了，团队之间信息收集的范围就会越来越小，并形成壁垒，产生创意障碍。”团队的管理者要善于控制成员的平均工作时间、任期，每隔一段时间引入一些新成员，为团队补充新鲜血液，重新激发新的创新能力。
　　第三，要找到创新的核心人物。许多时候，创意往往是由少数人形成的。Bill Fischer曾对一个由98个博士组成的生物研究小组进行研究，在6个月中，他观察了每个人与同事之间的交谈过程，制成一张创新组织架构图。
　　他发现，组织中有4个人担任了非常重要的角色，与很多同事进行过频繁的交谈；另外有15个博士几乎很少与同事交流，没有参与创新的流程。所以Bill Fischer认为，信息从外部引入“漏斗”的过程中，每个团队成员发挥的作用不同，关键人物只有少数几个。
　　这些核心人物是谁呢？BillFischer认为，他们是这样一类人：负有监督责任，经常接近工作人员，有极强的学习能力，经常阅读书刊、参加会议，了解创新领域的动态，同时又深受多数员工信任。因此，管理者要想办法寻找这样的人，并给他们领导创新的机会。（安静）
　　
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